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改造老酒店重获新生 这篇干货你一定要收好

  翻新都做了什么?

  今年六月,王府半岛酒店完成对老物业的翻新改造,以全新面貌登场。这家于1989年就已开幕的老酒店,一直是京城上流社交首选场所。在2006年,王府酒店更名为王府半岛酒店。此次历时一年的翻新项目成本高达8亿9千万元(1.23亿美金),由著名香港设计师兼半岛酒店长期合作伙伴CAP Atelier的梁国辉在2013年确认方案。除了颇具皇家风范的设计,这项庞大的翻新工程到底翻新了什么?

  525间客房改造并减少至仅230间

  酒店将原有的客房及套房共525间,数量缩减并改造至仅230间。新客房面积从60平方米起,为北京最宽大的酒店客房,并清晰划分了客厅和饭厅等区域。总数17间的套间每间面积达165平方米,由两间原套间合二为一而成,设有宽广的起居空间和用餐区,以及毗连主卧的偌大私人衣帽间。

  开放大堂更多空间

  现有的大堂被彻底改造,三层楼挑高的全新大堂拥有更多开放空间,亦为全球10家半岛酒店的招牌大堂设计。

酒店大堂

  提供24小时入住和退房服务

  王府半岛酒店是中国首间为所有客人提供24小时入住和退房服务的酒店。客人可于每间客房或套间内自行轻松妥善办理入住手办而毋需于接待处或前台轮候。其自行研发的客房科技,只需指尖轻触便能为客人提供11种语言显示选择,无纸酒店与京城信息和服务统统尽在掌握。

客房里的科技

  驻店艺术感受独有氛围

  半岛酒店与北京当代艺术馆执行馆长粟多壮合作,把艺术糅合于酒店整体的全新设计之中,而非仅作装饰用途。客人可在酒店各处欣赏等同美术馆级的永久收藏品。事实上,王府半岛驻店艺术计划于2013年第三季展开,为中国奢华酒店中首个驻店艺术计划。2016年,王府半岛驻店艺术计划与北京当代艺术馆合作,让艺术新晋入住和创作3个月,入住期间创作将于酒店3层的画廊展出。

  从“不差钱”到“不盈利”,翻新成为必然

  现如今房地产行业利润空间不断下降,业主们对所持物业的盈利能力越发重视。比起写字楼、商场等业态,在开发阶段充当“花瓶”职责的酒店,在当下运营阶段所体现出的坪效低得可怜。大量具有“高大上”风格的公共空间成为了酒店运营中的“鸡肋”,它们大多占据着酒店最具有商业价值的位置,不仅无法有效创造收入,还背负着大量的能源及人工消耗。

  约十年之前,借由北京奥运会的契机,北京的许多酒店就已纷纷进入翻新改造阶段,一些经营年限已久的老酒店期望通过翻新改造提升硬件品质,进一步在快速变化的市场中稳固自己的地位。但实施翻新改造往往会遇到许多问题,如何改造,改造哪些空间,是全面改造还是局部翻新,改造的时机如何,如何通过改造重新定位市场等等。目前,很多国内酒店改造项目仍处于单单从硬件及星级方面考虑。如何从一个全新的视角看待酒店的翻新改造问题,酒店翻新改造不仅仅是为了提升设施等级,而是通过翻新改造重新在市场获得最适合自身发展的市场机会和定位,使改造投入的投资获得最有经济效益的回报。

  老酒店翻新不得不考虑的事

  老酒店翻新改造通常有三大主要核心内容:客房的布局和数量、餐饮空间的重新规划以及公共设施的调整与定位。

  1.客房的布局和数量。在会议需求不稳定,和旅游需求季节性等多重影响下,目前许多老酒店翻新需要减低酒店客房住宿率的负面影响。例如一家针对会议及旅游散客的酒店,需要较多的双房标准间,那若是在原先的配套设施并不产生主要收入的情况下,加以改造并增加标间客房数量,将有助提升总客房收入。

  2.餐饮空间的重新规划。低上座率与高成本是造成酒店餐饮整体收益能力弱于社会高端餐饮主要原因,因此在翻新前应当优先评估西餐厅、中餐厅、大堂吧、婚宴、合作餐饮项目、其它宴会等酒店各餐饮设施的收入贡献。若酒店所在区域周边有竞争力较强的同类社会餐饮可供选择,那酒店则可削弱该类餐饮在酒店餐饮设施中的占比。例如,减少坪效差的西餐厅,能优化餐饮部的人力资源结构,进一步提升利润空间。

  3.公共设施的调整与定位。让酒店成为“社区客厅”的理念已渐成气候,因此活化公共区域,让原有酒店设施集合多种功能,成为高度灵活、且敞开区域的社交场合。例如在大堂吧设置多样而适合社交场合的小区域,可以包含一排设有舒适沙发的公共座位区、一张带高桌面的工作区,以及一个带书架和扶手椅的图书区。

  老酒店翻新,哪些突破点

  结合上文中王府半岛酒店的案例, 不难看出通过资产管理去提升酒店经营业绩对很多酒店来说都是一个潜在的机遇。所谓酒店翻新,即是通过对现有空闲的转化和提升,来增加酒店的经营收入。从资产管理的角度,我们通过分析餐饮、SPA、健身房、公共空间几个角度,来看老酒店翻新的这些突破点。

  餐饮篇

  餐饮需要外包吗?

  结论:低上座率与高成本是造成酒店餐饮整体收益能力弱于社会高端餐饮主要原因。

  模式一:租金模式将盈利能力较差的餐饮部分外包给社会餐饮成熟品牌强强联合、收取租金不失为一个简单易行的方法。

  模式二:创新型自营模式打造专业团队,创建自营团队,实行严格成本收益管控,日后可做品牌输出

  案例分享

  酒店将餐饮部门独立经营,大力打造独立中高端社会品牌,推出特色广式早茶。发展到现在,该餐饮品牌已在区域氛围内打响,知名度甚至盖过酒店本身。目前,餐饮品牌已制定出特色产品的标准餐单,并已将品牌输出到该酒店品牌旗下的另一家酒店。

  大堂吧篇

  打造酒店内星巴克,行得通吗?

  结论:外带收入缺失与人均消费过高直接造成了酒店大堂吧收益能力明显弱于商业咖啡厅。

  模式一:区域外包

  模式二:跨界合作,共享客源

  案例分享

  酒店大堂吧突破原有经营模式,拥抱跨界新型业态,将传统的餐饮盈利点弱化,转而将管理重点化为整体环境氛围的打造,形成贩卖“记忆”与“情怀”的新兴目的地。

  SPA篇

  让专业的人做专业事?

  SPA一直作为一个五星级酒店的固定配套服务设施存在,却很少被视为真正的酒店盈利点,除个别重视SPA并将其做出特色的酒店之外,大多数酒店的SPA难以摆脱长期亏损的状态。

  双赢模式:外包给专业SPA品牌

  除个别专注于Spa管理经营的酒店,大多数酒店Spa相对于商业Spa处于绝对劣势,很多之前所提到的短板很难被补齐。在这种状况下,外包Spa给专业公司运营不失为一个好的选择。

  案例分享

  北京新世界酒店的SPA配套业务外包给专业品牌机构Summa SPA后,其客源增长150%,并在比重过半的会员客源带动下,经营收益增长达900%,而管理成本则缩减20%,并带来配套客群在酒店内的食宿消费。

  健身房篇

  现状:健身人士和健身房都在寻找彼此

  生活在都市的人们日益重视自身体魄、健身成风,商业健身房生意红火,对健身私教需求旺盛。

  酒店健身中心使用率在白天使用率极低,住客多外出进行商旅活动。

  健身私教或瑜伽项目的练习场?

  双赢模式:对外开放

  酒店健身中心开放收费给健身私教使其成为健身私教教授学员或团体健身项目的场所(如公司组织的瑜伽课)。

  案例分享

  通过移动端的o2o应用软件,基于LBS,整合酒店健身房资源,有效利用酒店健身房的闲散时间。为酒店带去人流量及场地使用等直接价值。